目前不少中國企業(yè)都面臨資深高階人才任用的“三重難關”以及新生代人才任用的“四力挑戰(zhàn)”。為應對數(shù)字經(jīng)濟人才戰(zhàn)，BCG建議中國企業(yè)顛覆既有管理框架，分別針對資深高階人才及新生代人才的內在訴求和群體特征，建立高度契合的環(huán)境、機制及工具體系予以管理，以實現(xiàn)人才與組織的雙贏。
數(shù)字經(jīng)濟下人才的趨勢性變化
數(shù)字經(jīng)濟下，無法被技術所取代的人才技能的重要性愈發(fā)凸顯。然而，勞動力市場高素質人才的結構性短缺卻成為制約諸多中國企業(yè)發(fā)展的核心瓶頸。其次，數(shù)字經(jīng)濟對各行業(yè)組織數(shù)字化轉型的激發(fā)，更是加劇了企業(yè)間的人才爭奪戰(zhàn)，尤其凸顯了對高階、稀缺的數(shù)字化人才、跨界人才的旺盛需求，以及在企業(yè)成功吸引他們之后，如何有效管理的新議題。第三，數(shù)字經(jīng)濟下，90后、95后新生代成為職場主力軍，這一群體鮮明的個性特征、就業(yè)文化及價值觀同樣對企業(yè)的傳統(tǒng)人才管理模式提出挑戰(zhàn)。
1. 宏觀面：勞動力市場高素質人才的短缺
從存量來看，目前中國高技能人才只占整體勞動力市場的4%，普通技能人才占20%，更多的則是無技能勞動者。尤其以數(shù)字化人才為例，在2016年秋季人才市場，IT管理/項目協(xié)調、軟件/互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)/系統(tǒng)集成、硬件開發(fā)這類數(shù)字技術類職業(yè)占十大高薪職業(yè)的三席，從側面反映了人才供不應求的現(xiàn)狀。
從增量來看，由于人口老齡化，未來中國整體勞動人口將持續(xù)下降，從2015年的9.11億、2030年的8.3億到2050年的7億。然而，在總量下降的情況下，占每年新增勞動力半壁江山的大學畢業(yè)生其技能、素質水平也不容樂觀：目前高等教育體系在以數(shù)字化技能為代表的關鍵應用型技能培養(yǎng)的前瞻性、實踐性方面仍與企業(yè)用人需求存在一定差距，因此預計短時間內高素質人才短缺的現(xiàn)象將繼續(xù)維持。
2. 中觀面：組織數(shù)字化轉型加劇人才爭奪戰(zhàn)
數(shù)字技術深入改變了諸多傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)邏輯，帶來大量新興領域的就業(yè)需求（詳見《數(shù)字經(jīng)濟下的就業(yè)與人才研究報告（上篇）》），尤其是能夠在垂直行業(yè)內深度應用數(shù)字化技術、理解互聯(lián)網(wǎng)+運作方式的跨界人才——他們既需要具備數(shù)字化思維和能力，又要熟悉行業(yè)的業(yè)務模式及流程。例如，銀行業(yè)數(shù)字化轉型產(chǎn)生大量數(shù)字化內容、用戶體驗設計、社交媒體管理、移動界面、數(shù)字化支付的跨界人才需求。又如在升級智能制造方面，企業(yè)需要引入工業(yè)數(shù)據(jù)科學家這一關鍵崗位人員——既需要具備編程能力，又要對制造流程和企業(yè)的IT系統(tǒng)有深入理解，并不斷追蹤業(yè)界關于應用工業(yè)數(shù)據(jù)的前沿方法體系。而在數(shù)字技術的驅動下，線上線下零售渠道的融合則使企業(yè)對理解全渠道運作模式的零售人才更加青睞。
首席數(shù)字官即是各大企業(yè)迫切爭奪的一類跨界人才，不同于一般技術人才，這一崗位對人才的復合型能力要求極高：不僅需要具備數(shù)字技術的一技之長，更需要能洞悉行業(yè)、企業(yè)需求，制定技術解決方案的整體方向；不僅需要有組建數(shù)字化團隊、帶兵打仗的領導力，更需要在組織內外激發(fā)極強的數(shù)字化影響力：作為數(shù)字化變革的代言人，引領全員、尤其是重要意見領袖對數(shù)字化業(yè)務生態(tài)的理解和共識，其中可能牽扯組織內部復雜的交互體系和文化禁區(qū)，即使是位高權重的既有導向標也不一定能輕易撼動。
同時，數(shù)字化基礎服務領域本身也成為重要的人才需求來源。目前在中國就業(yè)市場求職需求量較大的十大行業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)/電子商務、計算機軟件、IT服務（系統(tǒng)/數(shù)據(jù)/維護）此類與數(shù)字經(jīng)濟強相關的行業(yè)占了三席。而軟件/互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)/系統(tǒng)集成、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品/運營管理也成為2016年秋季求職需求多的十大職業(yè)，這些需求一部分仍來自互聯(lián)網(wǎng)玩家，另一部分則是由于傳統(tǒng)組織數(shù)字化轉型的有力帶動。放眼全球，對高含金量數(shù)字化頂尖人才的爭奪已從傳統(tǒng)科技公司之間蔓延至傳統(tǒng)行業(yè)之間，甚至是企業(yè)與高校間：Uber2015年從卡耐基梅隆大學機器人實驗室聘用了40%的科學家；通用電氣2015年底組建GE Digital，從思科、SAP、IBM等公司以更具誘惑的待遇招人；CNN政治則聘請了新聞聚合網(wǎng)站BuzzFeed的頂尖技術人員。
3. 微觀面：數(shù)字化與新世代人才的就業(yè)新特征
作為未來數(shù)字經(jīng)濟下的就業(yè)主力，數(shù)字化及新世代人才都呈現(xiàn)出流動性大的特點：在2016年春季求職季中，IT/通信/電子/互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)白領和90后的實際跳槽行動與同類人群相比均較高——針對數(shù)字化人才，這可能與目前對人才求大于供的現(xiàn)狀引起；但更重要的是，這也與數(shù)字化及新世代人才追求變化和挑戰(zhàn)的特質有關：當他們意識到職業(yè)環(huán)境將制約其進一步發(fā)展、且缺乏激發(fā)自我創(chuàng)新的動力時，往往就會選擇新的職業(yè)機會。尤其對于一些高階數(shù)字化人才，由于他們絕大多數(shù)本身已經(jīng)實現(xiàn)財務自由，物質激勵將不再是他們職業(yè)機會的首要考慮因素，他們更渴望在新平臺上實現(xiàn)個人價值，探索新領域的突破，以及為家人帶來穩(wěn)定、幸福的生活。
其次，傳統(tǒng)組織和雇傭模式對數(shù)字化及新世代人才的吸引力正在降低，平臺就業(yè)、創(chuàng)業(yè)、零工等多元化的新興工作方式正在分流一部分“斜杠青年”。對中國自由職業(yè)者的調查表明，年輕人占自由職業(yè)者的絕大多數(shù)——超七成為85后。對90后畢業(yè)生的調查也發(fā)現(xiàn)，只要能符合自身興趣及理想方向，任何就業(yè)模式對90后而言殊途同歸：無論是就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)，內在動機都在于是否能成就自我、實現(xiàn)理想。
即使新生代仍參與就業(yè)，他們也熱衷追求“開放自由、相對寬松”的組織文化（如：相較呆板穩(wěn)定的工作場所和時間設定，更愿意在彈性工作制下，及能激發(fā)創(chuàng)意的舒適、時尚的辦公空間內工作，甚至是遠程辦公），因此也對能提供平等、坦誠、創(chuàng)新、自由特質及文化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)情有獨鐘——預示傳統(tǒng)行業(yè)需向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學習，優(yōu)化組織環(huán)境。
數(shù)字經(jīng)濟下人才任用的痛點
上述人才的趨勢性變化集中于資深高階人才（以數(shù)字化頂尖人才、高級跨界人才為代表）及新生代人才。同樣的，他們也是企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟下，人才爭奪戰(zhàn)及后續(xù)任用過程中重點關切的群體。我們認為，針對這兩大人群，目前中國企業(yè)普遍有以下人才任用挑戰(zhàn)。
1. 資深高階人才任用的“三重難關”
不少企業(yè)任用資深高階人才作為數(shù)字化轉型的領軍人物和關鍵專家，這些人才帶著深厚的專業(yè)沉淀、輝煌的職業(yè)履歷和對新事業(yè)的滿腔熱情加入。同時，組織也對他們沖擊既有文化、驅動組織轉型、創(chuàng)造業(yè)務價值寄予厚望。
然而，在引入高階人才后，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)他們難以適應組織環(huán)境、發(fā)揮業(yè)務影響、延續(xù)創(chuàng)業(yè)激情。究其原因，人才本身的心態(tài)、能力和價值觀對其在新組織內生存、發(fā)展起著重要影響，許多在成熟組織環(huán)境下擅長“由一到多”的人才在“白手起家”時可能無法勝任：新角色往往需要他們具備強大的抗壓性、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神、引領變革的能力、對組織文化的高度敏感等。
但更重要的是，排除人才的個性化因素，許多企業(yè)并未向高階人才提供足夠的環(huán)境、體制、工具予以支撐，沒有了金箍棒加持，“齊天大圣”也只能淪為“弼馬溫”。具體而言，目前大多數(shù)企業(yè)往往在資深高階人才的任用環(huán)節(jié)存在以下“三重難關”：
生存之難：如何確保高階人才在組織內快速立足、發(fā)揮業(yè)務價值？
首先，在授權方面，組織內的部分“守舊派”在引入新人后，仍對他們是否能扛起轉型大旗心存疑慮和戒備，無法絕大部分的給予信任；同時，在機制層面也未保障新人才擁有足夠的決策和資源配置權力，如：業(yè)務決策仍需總部層層審批。
其次，在容錯方面，新業(yè)務的試驗、新技術的突破不可避免地需要大量試錯和迭代成本。然而，許多企業(yè)雖然深諳這一創(chuàng)新規(guī)律，卻并沒有在績效管理機制上做相應優(yōu)化；同時，組織內部的容錯文化也相對脆弱，導致新團隊無力承擔必要的失敗，因此在創(chuàng)新方面畏手畏腳，很快就被保守文化所同化。
融入之難：如何為高階人才營造組織歸屬感，使其順暢融入？
首先，組織常常忽視了為高階人才搭建具有文化一致性的小團隊，致使其與工作理念、文化背景差異度較大的下屬和同僚一起工作時不免產(chǎn)生較大的分歧、隔閡，因而長期處于單打獨斗、孤立無援的境地，自然無法對組織產(chǎn)生歸屬感。
第二，除了工作團隊之外，高階人才不可避免地需要與組織內部其他部門建立往來、尋求支撐、進行協(xié)同。但實際情況是許多組織內部傳統(tǒng)部門的轉型意識落后，對新人才和團隊的支撐意愿與能力不足，高階人才在組織協(xié)作時往往遭遇挫折。
后，在人性化管理方面，有些企業(yè)雖引入了高階人才及團隊，卻為了確保組織大環(huán)境的整體公平和管理簡便，在人員管理制度上仍延續(xù)傳統(tǒng)。例如，一家金控集團重金引入來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的首席數(shù)字官，如延續(xù)傳統(tǒng)做法，則嚴謹保守的銀行公司文化與制度無法允許該首席數(shù)字官與她的團隊沿用彈性工作制、開放辦公空間、開放網(wǎng)絡環(huán)境等工作習慣，將使得人才在工作中倍感壓抑、不適，因此該公司目前正積極考慮是否為新設立的數(shù)字團隊另辟蹊徑，以留任人才。
發(fā)展之難：如何配置認可及發(fā)展手段，持續(xù)激發(fā)高階人才的創(chuàng)業(yè)激情？
物質激勵并不是高階人才來到新組織的主要內在驅動力，他們更看重組織及個人的未來發(fā)展?jié)撡|，例如：所負責的事業(yè)領域是否有廣闊的發(fā)展前景，在組織內的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和角色定位是否清晰、并能滿足個人期望；以及業(yè)績表現(xiàn)和個人價值是否能得到廣泛認同，例如：是否能進入組織的核心決策圈而不是“架空”的專家，研發(fā)的產(chǎn)品和技術是否能投入商業(yè)應用。以上將對高階人才持續(xù)激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情起到關鍵作用，但許多組織在此方面并未特別關注。
同時，高階人才還會特別關注事業(yè)上的新變化是否會對家庭成員產(chǎn)生負面影響，例如：跨區(qū)域的調派是否會影響孩子的教育、家人是否能享有穩(wěn)定的醫(yī)療福利等。然而，許多企業(yè)在此方面也并沒有深入洞悉到高階人才的需求，并提供保障。
2. 新生代人才任用的“四力挑戰(zhàn)”
在我們與各企業(yè)管理者的訪談中，對新生代人才的褒獎集中于由于他們數(shù)字原住民的屬性因而對數(shù)字技術有天生的敏銳；對新生和多元事物具有更高的開放、包容性；創(chuàng)造力更強，也愿意嘗試變化、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的趣味；比前輩們更能獨立決斷，樂于分享觀點而不懼權威；具有強社交屬性，擅長構建“圈子”進行人際互動——這些特點也將是企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟下構建人力資本優(yōu)勢的強大支撐。
然而，若要較大化地發(fā)揮新生代人才的優(yōu)勢，企業(yè)首先需要克服以下“四力”挑戰(zhàn)：
動力：如何打造新生代人才承擔職責和自我拉伸的動力？
新生代人才往往為個人興趣、新鮮體驗和理想而工作（甚至可能是一時興起），對組織目標相對漠然，一旦職責超出或偏離興趣，他們往往欠缺承擔責任的動力——顯得缺乏責任感；其次，新生代人才相對容易自我滿足，成就欲和奮斗精神與前輩相比偏弱，處于舒適區(qū)的他們往往欠缺向上拉伸的動力——顯得缺乏進取心。
令人遺憾的是，目前許多組織往往對新生代員工內在驅動力的代際變化缺乏理解，仍照搬傳統(tǒng)、僵化的激勵手段或是命令、控制式的管理文化引導他們積極進取，因此效果欠佳。
能力：如何快速建立具備專業(yè)精進和領導潛質的后備軍團？
由于轉型發(fā)展的需要，組織希望新生代人才快速成長，但“羅馬不是一天建成的”——在成長路上的他們不斷遇到專業(yè)能力發(fā)展的瓶頸，同時還面臨從個人貢獻者到團隊負責人的靠前次重大轉身，其間也挑戰(zhàn)重重。
然而，目前大多數(shù)組織在年輕人才能力建設方面的前瞻性不足——“人到用時方恨少”、牽引性不足——缺乏嵌入日常的能力審視和績效反饋、系統(tǒng)性不足——欠缺長期能力建設的平臺。
權力：如何平衡業(yè)務風險與賦予新生代人才挑戰(zhàn)性的職權？
許多組織已經(jīng)意識到實踐是較好的發(fā)展，因而積極嘗試對新生代高潛人才的快速提拔和應用，讓他們在更具挑戰(zhàn)性的實戰(zhàn)中打磨能力、加速試煉。然而，新生代人才難免經(jīng)驗不足，過早提拔容易引起業(yè)務風險，并受到組織內其他群體的質疑。
在上述情況下，組織往往難以穩(wěn)妥把控提拔的標準和時機、放權的尺度和節(jié)奏，出現(xiàn)放權不足、人才梯隊青黃不接，或是放權過度、業(yè)務風險過大的問題。
定力：如何強化新生代對組織和團隊的承諾？
新生代人才追求變化、心思活躍，但這種特性也會挫傷組織忠誠度——對組織的定力不足；他們擅長虛擬世界中的人際交互、甚至是人機交互，但在現(xiàn)實工作場景中的團隊協(xié)作意識和凝聚力反而被弱化——對團隊的定力不足。
現(xiàn)實是，一些傳統(tǒng)組織在優(yōu)化新生代人才對組織和團隊的承諾度方面尚沒有找到有效的突破手段，仍沿用“老思路”——用團隊精神、企業(yè)愿景來凝聚人心；有些甚至在新生代人才保留方面采取放任自流的態(tài)度——任人才自然涌現(xiàn)、自然淘汰。
數(shù)字經(jīng)濟下人才的任用之道
BCG建議企業(yè)實施以下解決之道，應對數(shù)字經(jīng)濟下的人才任用挑戰(zhàn)。
1. 資深高階人才的任用之道
BCG認為，企業(yè)在資深高階人才管理上，需要著力圍繞他們關切、且對其在組織內貢獻價值關鍵的幾大方面：靠前層次，關注員工個人，精心設計職業(yè)發(fā)展通道、提供影響力的來源和施展空間，使其當下有“權”、未來有“勢”；第二層次，關注其支撐系統(tǒng)，包括志同道合的工作團隊、易于合作和理解的組織平臺、以及對家人及后援群體的無憂關懷。企業(yè)只有在上述幾大方面創(chuàng)建環(huán)境、優(yōu)化機制，才能更好地在人才爭奪戰(zhàn)的背景下，匹配資深高階人才生存、融入、發(fā)展組織的需求。
靠前層次：賦予高階人才“權”與“勢”。
首先，組織需要為高階人才配置權力資源，包括影響力的來源和自由施展的空間。通過搭建一張信任、寬松的“保護網(wǎng)”，使人才及團隊在遵循整體業(yè)務方向和管理原則的情況下，擁有適于發(fā)展的“亞生態(tài)”：在組織形式上，可成立獨立業(yè)務單元、內部創(chuàng)業(yè)孵化器、創(chuàng)新工坊等形式，將其在發(fā)展初期與傳統(tǒng)生態(tài)予以區(qū)隔；在職責定位上，將高階人才視為引領新業(yè)務和轉型的核心領導層成員，擁有充分的業(yè)務決策權、及對于內部團隊的人事權和財務權；在績效管理上，實行里程碑式的檢查，而非事無巨細的匯報，尤其在設置指標時容忍一定的試錯空間；在人員管理上，酌情實行與傳統(tǒng)體系有所區(qū)隔的方式（例如：遠程辦公、Loft式的辦公空間），以較大化尊重其工作文化和習慣。
其次，組織需要為高階人才配置發(fā)展資源，精準設計職業(yè)發(fā)展通道，幫助他們在組織的牽引下，逐步釋放更全面、深入的影響力，并擁有與個人期望匹配的成長空間。例如，在許多技術型公司，為那些對管理職位興趣不大的技術型人才開辟專家型職業(yè)發(fā)展通道已成為了通用手段。對于高級專家，他們的待遇可與相似層級的管理職位等同，組織也會認可其在技術應用商業(yè)化及專利獲獎方面的貢獻，并與晉升機會掛鉤。
第二層次：圍繞團隊、組織、家人，強化高階人才的支撐系統(tǒng)。
首先，為高階人才匹配志同道合的團隊。古語云：“道不同、不相為謀”。一個志趣相投、高度理解與認同的團隊將助力高階人才高效實現(xiàn)業(yè)務抱負。許多企業(yè)在進行轉型時都會采用人才收購的方式，在兼并小型創(chuàng)業(yè)公司技術資產(chǎn)和頂尖技術大拿的同時，將旗下核心專家資源一并納入，并較大程度保留該小團隊原汁原味的創(chuàng)業(yè)文化和精神內核，例如：BBVA西班牙對外銀行就以該方式收購了頂尖客戶體驗工作室Spring Studio以及其核心設計團隊。
其次，為高階人才搭建與傳統(tǒng)人才合作與理解的組織平臺。方法之一是為傳統(tǒng)人才實施浸入式能力建設，基于數(shù)字時代下的導向標能力標準（參閱附錄“數(shù)字時代下的導向標能力標準”），補齊他們意識、能力、經(jīng)驗上的短板，建立認同的基礎。例如，阿里巴巴內部每周都會向所有員工開放前沿數(shù)字技術選修課程，涵蓋人工智能、虛擬現(xiàn)實等尖端話題。螞蟻金服也向金融板塊的傳統(tǒng)技術人才提供資產(chǎn)管理、風險控制、信貸審批等補短板課程。阿里高層還每年一到兩次實施“三板斧”培訓，在三天的魔鬼式培訓中，快速放下自己，強化公司理念的輸入，以及價值觀的認同。
方法之二是為新舊人才建立共同的工作場景。例如，ING荷蘭國際集團在數(shù)字化團隊成熟后，采用模塊化的組織形式，將數(shù)字化、業(yè)務及IT部門員工打散。沃爾瑪則在每年的全球Hackday上在2周內讓業(yè)務和技術人員自發(fā)組成臨時項目小組，提煉現(xiàn)實中的業(yè)務挑戰(zhàn)或機會，并設計數(shù)字技術方案加以解決或實現(xiàn)，獲得大獎的方案將終進入實際項目開發(fā)流程。阿里巴巴的“戰(zhàn)略共創(chuàng)”流程則跨集團、業(yè)務單元，將組織內外涉及相關戰(zhàn)略話題的不同BU員工隨時隨地粘合在一起，碰撞與制定新的業(yè)務方向和行動計劃，員工并不拘泥于上級是否下達了跨部門合作的指令或是否超出職責范圍。還有的組織則通過短期輪崗項目，對員工實行跨部門調動，以促進工作場景之下的了解與認同。
第三，為高階人才親密的家人、朋友等后援群體提供細致的關懷體驗，以此保障人才能夠毫無后顧之憂地全身心投入工作。例如，F(xiàn)acebook為所有剛剛生育孩子的員工及收養(yǎng)孩子的同性伴侶提供4個月的帶薪假期、并提供4000美元的“嬰兒禮金”。在谷歌，員工若是不幸去世，其配偶可以獲得去世員工所擁有的股權，并在未來10年內享受其50%的薪酬，當其子女未滿19歲時，還可獲得12000美金的生活補貼。Adobe公司甚至向員工免費贈送“寵物險”。
應當指出的是，在企業(yè)優(yōu)化對高階人才的任用管理之道，為其塑造更適于生存、融入、發(fā)展的機制與環(huán)境時，需要將之視為組織長期性、系統(tǒng)性的能力建設工程，而非針對某個或某類人才一次性的引入行為。在制定管理政策時，需要以終為始、審慎考慮、逐個突破、持續(xù)改善，避免對人才在新平臺上的成長操之過急、或是在管理方式上因顧及短期經(jīng)營目標而不能大膽革新。
同時，作為高階人才本身，既然選擇了在新的環(huán)境下從頭開始，就需要不背負過往的成功包袱，而是主動歸零、開放胸懷、兼收并蓄；其次，在業(yè)務上，需要快速尋找到在新組織內自身的增值點，取得實質性成果；第三，具備長程思維，確?！翱熠A”和對自我的中長期投資并存，實現(xiàn)在新組織內可持續(xù)的發(fā)展。
2.新生代人才的任用之道
數(shù)字經(jīng)濟下，針對新生代人才，傳統(tǒng)的以組織為中心的管理理念需要革新。BCG認為，在新生代人才管理上，需要顛覆傳統(tǒng)思維，以員工為中心，遵循觸動-賦能-授權-連接四步走，塑造新生代人才自驅動-自成長-自實現(xiàn)-自聚合的正向自循環(huán)。
首先，在組織的觸動下，人才趨于自驅動。相比被動管理和嚴密控制，新世代人才更需要自我驅動、自我激發(fā)，而組織所要做的是理解認同他們、感召觸發(fā)他們、并終調動他們探索未知、承擔職責。
然而，在真正的觸動之前，企業(yè)首先需要深入地洞悉員工個性化、而非人云亦云的訴求，例如：他們?yōu)槭裁炊ぷ?、他們的個人目標是什么、當達成目標后他們希望獲得怎樣的回報、哪些領域又是他們興趣的禁地等。
之后，企業(yè)需要給予員工更多選擇成長方向的自主權，讓他們在“認為值得、并且熱愛”的領域努力，例如Zappos.com公司取消了經(jīng)理層對員工的管理，而是采取自治管理，由員工與同輩協(xié)商和設定工作方向；引導他們設定和持續(xù)突破有張力和挑戰(zhàn)性的目標，例如Netflix在績效考核上沒有正式的評估流程，而是鼓勵360度的同事都能隨時給予非正式的反饋，以團隊成員、上下級間的建設性挑戰(zhàn)來形成提升績效的驅動力；為之提供能夠探索更多可能性、甚至發(fā)現(xiàn)短板的挑戰(zhàn)性場景，例如在項目團隊中不定義特定的成員角色以拓展興趣邊界，又如泰康保險積極推動年輕員工參與公司重大項目，觸動他們發(fā)現(xiàn)更多職業(yè)發(fā)展的興趣點，并識別自我待提升之處。
自驅動的后一環(huán)，企業(yè)需要在明確、公開、且被組織成員充分認同的標準和原則下，設立與個人目標掛鉤的分享機制，以兌現(xiàn)承諾回報。
第二，在組織的賦能下，人才趨于自成長。自成長意味著組織把握賦能的大方向，提供賦能的工具、資源、指導和強化機制，并分享個人成長為組織平臺帶來的增值效應，而個人將是自我成長的過程掌控者，成長成果的終擁有者和價值兌現(xiàn)者。
具體的，企業(yè)需要將組織未來的業(yè)務規(guī)劃目標轉化為對各領域新世代人才的關鍵能力要求；結合人才自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，評估每個人的現(xiàn)狀和差距，識別重點突破的能力；為他們搭建培養(yǎng)關鍵能力和專業(yè)技能的長期平臺；運用新生代喜聞樂見的娛樂化、數(shù)字化的賦能方式；建設同伴學習、分享的場景。例如，一家全球銀行在中東設立數(shù)字化機構時，識別出商業(yè)分析師、渠道專員等初級崗位人才能夠在短時間內習得新技能，分別轉型為數(shù)據(jù)分析師、數(shù)字渠道專員，因此對該部分人才實現(xiàn)快速的篩選、能力發(fā)展和實踐應用。
而在賦能的過程中，除了組織及個人，一線導向標和HR的責任也異常重大：需要掌握及時反饋的藝術，不斷強化人才能力發(fā)展的正確軌跡，并且關注嵌入日常工作中的近身輔導——這需要導向標有專業(yè)扎實、令人信服的技能功底，領導魅力，以及嫻熟的輔導技巧。在機制層面，則應在績效管理中設定能力成長的指標——通過以上兩方面，固化賦能成果。
第三，在組織的授權下，人才趨于自實現(xiàn)。而組織也將由于新生人才敢于嘗試、大膽冒險的個性和不可估量的潛能，挖掘保守派看不到的痛點和機會——Gmail的誕生、星巴克星冰樂的產(chǎn)品創(chuàng)意、3M便利貼的發(fā)明，都來自這些年輕員工們以及敢于放手并提供舞臺的組織。然而，在此過程中，需要組織厘清任務、職責的輕重緩急，并準確判斷人才的擔當能力。當然，主旨仍是盡較大可能在可控的邊界之內授權。
在授權前，企業(yè)可以分析每個任務的重要程度和風險級別，首先將低風險和非緊要任務委派以試煉年輕人；傾聽和評估人才對承擔任務的心理成熟度和自我準備度，將任務與人才的能力、心理現(xiàn)狀進行匹配。在授權過程中，企業(yè)需要劃定風險的邊界，在邊界內給予充分的試錯空間，并在邊界區(qū)做好風險管控（例如：明確新生代上級承擔管控職責）；當人才成功實施任務后，逐步提高委派任務的難度和重要度，賦予更大權限；積極提供組織層面的資源支持；在機制上表彰上一級領導的授權行為。后，企業(yè)應當即時跟蹤任務的進程，應用彈性的快速晉升通道，當年輕人才的經(jīng)驗和技能達到標準時便予以提拔，在提拔標準上側重于貢獻、經(jīng)歷而非資質。
例如，泰康保險選取35歲以下、業(yè)績突出、有創(chuàng)新潛質的年輕干部組成“中青班”作為中高管后備隊伍——未來10年組織的中堅領導力量，實施全方位的發(fā)展計劃，并遵循“使用就是較大的培養(yǎng)”的理念，為年輕人才創(chuàng)造舞臺，以優(yōu)中選優(yōu)的方式提供快速晉升提拔的通道，在業(yè)務轉型的同時激發(fā)人才的轉型潛能。同時，強調扁平化管理，賦予年輕人才表達觀點的權利——鼓勵他們列席高管會議，并與高管在多渠道建立溝通聯(lián)系，如微信、內部通訊等。
又如，華策集團對90后充分授權，已經(jīng)涌現(xiàn)多個由90后操盤的大制作影視作品。在此過程中，注重對高潛人才在工作中的觀察和考核，當滿足既定條件，就能給予操盤機會。同時，組織內部還設立了專項機制，為那些獨立進行制片工作的90后領導們頒發(fā)“授權獎”，以此鼓勵更多導向標放下成就欲，為年輕人才創(chuàng)造發(fā)展機會。
第四，在組織的連接下，人才趨于自聚合。連接是數(shù)字時代顯著的屬性，它縮短了客戶與組織、個人的距離，同樣也需要作用于數(shù)字時代下個人、團隊與組織的互動關系中。
首先，在人才進口環(huán)節(jié)，組織需要深入了解新世代人才的價值觀，是否能與組織價值觀和文化整體一致。當所有內部人才都具有相同的價值觀屬性，之后在組織平臺上的連接才能形成共聚。其次，企業(yè)應結合新生代人才熱衷追求工作和娛樂平衡，并擅長將數(shù)字媒體、社交化、娛樂化融入工作日常的特性，創(chuàng)造社群化的人才內部聯(lián)結，以群組織的影響力和社交粘性構建組織凝聚力，并積極表彰和鼓勵組織內部的“圈子”文化。第三，新生代員工的導向標也需要恩威并施，主動滲透和融入不同的“圈子”，甚至與員工“互粉”——與新生代建立“接地氣”的情感共鳴。
例如，阿里巴巴針對90后啟用了新的人才標準——“非凡人平常心做非凡事”，以聰明、樂觀、皮實、自省作為核心特質。在招聘方式上，通過“尋找和我們一樣的人”、“聞味道”，過濾掉那些盲目就業(yè)的人群，篩選出與組織價值觀高度契合的人才。阿里還將內部各類特質的人才組成不同的培訓和工作圈子，如代表M4/P9及以上層級技術關鍵力量的“49號發(fā)動機”、面向一線管理者的“俠客行”等，在圈子內形成人幫人、人帶人的能量場。阿里還鼓勵員工、尤其是年輕員工在追求夢想的同時能快樂工作，同時也要求領導層不斷為團隊創(chuàng)造“high”時刻。
基于對眾多組織優(yōu)先實踐的研究，我們發(fā)現(xiàn)在搭建新生代人才正向自循環(huán)的過程中，需要重點關注溝通需求、創(chuàng)造平臺和兌現(xiàn)反饋三大環(huán)節(jié)。首先，在溝通需求的過程中，能夠較大限度地將人才個性化、單元化的訴求和組織全局化、整體化的利益予以平衡和協(xié)調，不論是人才個人發(fā)展期望與組織期望的統(tǒng)一，還是人才渴望承擔職責與組織授權目標的統(tǒng)一。其次，通過創(chuàng)造平臺，能夠將價值塑造的主動權從組織移交給個人，為人才提供自治、發(fā)展、承擔的場景，充分調動其主觀能動性。同時，組織在平臺上建立的規(guī)則和邊界將成為自治的前提，使自由空間的運行更順暢、有序。后，組織需要反饋——向新生代人才傳授普遍性的經(jīng)驗、教訓，并且兌現(xiàn)——與之分享成果，這也預示著組織與人才不再是雇傭關系，而是需要營造合作協(xié)同、賦能支撐的新關系。
結語
在數(shù)字時代的人才爭奪戰(zhàn)背景下，成功“搶”到符合組織期望的人才之后，如何幫助他們不斷延伸發(fā)展空間、在新組織中持續(xù)塑造個人價值、并較大化對組織人力資本投入的貢獻，根本上需要組織優(yōu)化、甚至顛覆既有的人力資源管理框架，以特定人才的內在訴求、群體特征為本，并結合組織實際，建立一套高度契合的環(huán)境、機制及工具體系，才能終實現(xiàn)人才與組織的雙贏。
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